Стратегическая матрица Ансоффа

Стратегическое планирование

Основатель идеи

Игорь Ансофф – выходец из России, проживший большую часть жизни в США, дает одно из самых простых и понятных определений стратегического планирования. По мнению этого специалиста, аналитический, логический процесс, предполагающий своими прогнозами будущее положение предприятия на рынке, должен учитывать внешнюю среду. Матрица Ансоффа – самый знаменитый инструмент американского математика-экономиста. Элементарный в понимании квадрат прогноза развития организации завоевал своей простотой прочное место в стратегических планах практически каждого современного предприятия.

История стратегий

Только на втором этапе развития планирования, а произошло это в 50-60-е годы 20-го века, на предприятиях стали формировать отделы планирования, которые на постоянной основе занимались перспективой развития бизнеса.

Окончательно идея стратегии развития предприятия заявляет о себе как о необходимости на третьей ступени - во время увеличения конкурентоспособности европейских и японских фирм относительно американских компаний. И именно представители последних разрабатывают яркие экономико-математические предложения.

Простая таблица

Первоначальный вид аналитического инструмента – квадрат, в котором рассматриваются две оси: вертикальная и горизонтальная. Но не проще ли его рассматривать в виде таблицы, заключив 4 элемента, находящиеся за гранями, в общую сетку? Тогда матрица принимает следующий вид:

В таком представлении намного проще понять пути пересечения факторов. И можно просчитывать варианты развития бизнеса.

Матрица Ансоффа: стратегии роста

Сама идея предполагает тесную взаимосвязь между будущими и существующими рынками и продуктами компании. Любой производитель услуг или товаров может назвать перспективы развития своего бизнеса. Стратегия же определяет путь, по которому предприятию необходимо двигаться, существующие риски при выборе варианта. При этом важно не только определиться с направлением, но и максимально точно определить существующие рынки реализации, сегмент потребительского спроса, задать вектор роста компании исходя из реальной позиции на рынке, определить конкурентные преимущества производимых на данный момент продуктов и предложений в будущем. Стратегическая матрица Ансоффа будет эффективным инструментом только при выполнении всех вышеперечисленных условий.

Самый простой путь

По количеству столбцов и строк в таблице легко определить, что вариантов роста американский математик предложил всего 4. На первый взгляд, не слишком богатая альтернатива. Но матрица Ансоффа и многолетний опыт ее применения доказывают обратное.

1. Проникновение на рынок с использованием существующих продуктов и рынков, на которых предприятие работает уверенно, занимает свой сегмент и конкурентоспособно. Этот вариант развития предполагает увеличение продаж. Что может этому способствовать? Возможен следующий комплекс мер:
   
   – компания увеличивает долю рынка-
   – развитие повторных продаж, то есть развитие сети постоянных клиентов-
   – увеличение количества продукта в уже завоеванных сегментах рынка-
   – раскрытие таких качеств товаров и услуг, которые предполагают их использование в новых сферах.
   
   Для любой компании подходит матрица Ансоффа. Продукт–рынок – стратегия наиболее очевидная. Затраты существующих ресурсов всегда можно просчитать с наименьшими рисками.
   
   
2. В случае выбора стратегии освоения новых рынков с существующими продуктами компании необходимо адаптировать товары и услуги к новым сегментам. Инструментами в этом случае могут служить:
   
   – географическое расширение зон реализации-
   – разработка новых каналов сбыта-
   – освоение новых сегментов рынка.
   
   Такой путь развития может выбрать компания, у которой маркетинговая политика развита до эффективного уровня.
   
   
3. Третьим вариантом матрица Ансоффа предполагает внедрение нового продукта в уже используемые рынки сбыта. Как правило, таким путем развития успешно пользуются предприятия, которые занимаются производством технических средств. Именно их характеристики следует обновлять до соответствия более высоким требованиям потребителей на существующем рынке. Выбранная третья стратегия по матрице Ансоффа предполагает развитие роста за счет:
   
   – обновления свойств продукта, повышения его качества, изменения статуса-
   – предложения совершенно новых товаров и услуг-
   – расширения линейки продуктов-
   – предложения потребителю существующих товаров и услуг нового поколения.

Риски и рост

Самым рискованным выбором стратегии является последний вариант пересечения факторов. Новый рынок и продукт предполагают диверсификацию. Выход компании на незнакомые территории может быть оправдан в крайне редких случаях. Как показывает матрица Ансоффа, "товар-рынок", если не освоены ни один из них, как схему можно рассматривать только при:

• невозможности воспользоваться тремя вышеизложенными способами развития и роста;
• если развитие существующих видов деятельности, очевидно, не приносит желаемой прибыли;
• если имеется недостаток информации для прогнозирования стабильности бизнеса при его привычном развитии;
• малой или полной ненадобности инвестирования в новые проекты.

Матрица Ансоффа и практическое ее применение в банковской сфере

Экономическое развитие предприятия напрямую зависит от кредитования деятельности и других финансовых услуг. Банки в этой нише занимают центральную позицию. И стратегия их деятельности так же актуальна, как маркетинговое планирование любого предприятия.

Матрица возможностей Ансоффа – это эффективный инструмент для реализации предлагаемых финансовых продуктов, как новых, так и зарекомендовавших себя на освоенных рынках сбыта. Речь идет только о них в силу того, что услугами банков пользуется большая часть населения, и поиск неохваченных сегментов рынка имеет все меньший успех.

Улучшай то, что уже делаешь

Очевидная стратегия, или как ее еще называют стратегия «малого корабля», «экономии издержек», предполагает следующие этапы для развития:

• выявление слабых мест в аналогичных услугах конкурентов;
• выработка методов убеждения потенциальных клиентов, которые в итоге должны отдать предпочтение продукту данного банка (при этом оказание давления категорически исключается, так как его результат может носить характер только временного эффекта);
• предложение сопутствующих услуг на выгодных условиях.

Существующие финансовые продукты необходимо усовершенствовать, расширять и модифицировать. Основывается эта деятельность на интенсивной научно-исследовательской работе, результатом которой является позиционирование товара, то есть необходимость определения его характерных черт, особенностей, отличающих от услуг-аналогов, услуг-заменителей.

На базе двух этапов работы проектируется ассортиментная политика банка. Она подразумевает под собой формирование набора предоставляемых услуг, который определяет успешную деятельность на данном сегменте рынка, обеспечивает экономическую эффективность, задает вектор развития.

Последний этап работы – это ассортиментная стратегия. Для ее формирования необходимо рассматривать следующие пути развития:

• Дифференциация услуги. Подразумевает она выделение отдельной ниши реализации существующих продуктов, отличных от товаров конкурентов.
• Узкая специализация. Как стратегию развития ее выбирают для предоставления продуктов ограниченному определенными характеристиками видов деятельности числу клиентов.
• Диверсификация услуг. Расширение ассортимента и количества секторов рынка для реализации товаров, как правило, прерогатива универсальных банков.
• Вертикальная интеграция. Стратегия – воплощение синергизма.

Процентное соотношение

Матрица Ансоффа и многолетний опыт ее использования на практике позволил вывести определенные закономерности успешности применения той или иной стратегии, а также вероятное значение затрат. Наглядное изложение процентного соотношения рисков к расходам дает возможность принимать маркетинговые решения с четким пониманием вероятности потерь.

Стратегия внедрения новых продуктов на существующем рынке значительно проигрывает в показателе успешности и количестве затрат при выборе варианта «старый товар в освоенном сегменте». Такие показатели позволяют с уверенностью говорить о том, что для каждого предприятия альтернатива развития ограничивается рядом обстоятельств, внешнего окружения, экономических возможностей и многих других факторов. Матрица Ансоффа является лишь инструментом, помогающим при выборе стратегии, что не отменяет более глубоких анализов возможностей предприятия.