Kaj je strateška analiza?

Način preoblikovanja podatkov, pridobljenih v procesu analize okolja v strategijo organizacije, je strateška analiza. Njena orodja so kvantitativne metode, formalni modeli in preučevanje specifičnosti te organizacije. Običajno strateška analiza traja dve fazi - primerjalno, ko se analizira vrzel med cilji organizacije in resničnimi možnostmi, pri analizi možnih možnosti za razvoj te organizacije pa se opredelijo strateške alternative. Nato sledi zaključni fazi razvoja strategije, izbiri najustreznejše možnosti in pripravi strateškega načrta.

Prvi način analize

Analiza vrzeli je precej preprosta, in to je učinkovita metoda pri upravljanju, ko se izvaja prva faza strateške analize. Njen cilj je določiti vrzel med željami organizacije in njenimi zmožnostmi, in če obstaja takšna vrzel, je treba iskati najučinkovitejše izpolnjevanje. Strateška analiza zahteva določen algoritem pri proučevanju takšne vrzeli.

Najprej morate ugotoviti glavni interes podjetja, ki se izraža v strateškem načrtovanju. Povečajte prodajo, na primer. Poleg tega so pojasnjene resnične priložnosti, izvedena je strateška analiza okolja in napovedana prihodnja država organizacije, na primer v petih letih. V strateškem načrtu je treba opredeliti posebne kazalnike, ki bi ustrezali glavnim interesom podjetja. Potem se ugotovi razlika med opredeljenimi kazalniki in tistimi možnostmi, ki narekujejo dejansko stanje stvari. In končno se razvijajo posebni programi, ki vsebujejo načine za zapolnitev te vrzeli.

Drugi način analize

Drugi način za analizo vrzeli je ugotoviti razliko med izredno skromnimi projekcijami in najvišjimi pričakovanji. Če je, na primer, upravljanje pričakuje, da dvajset odstotkov realni stopnji prometa na vložili svoj kapital, in raziskave kažejo, da je dejanska vrednost - največ petnajst odstotkov, potem je treba za podrobno razpravo o iskanju sredstev in potrebnih ukrepov za zapolnitev vrzeli za pet odstotkov.

Lahko ga napolnite na različne načine. To je lahko povečanje zmogljivosti za doseganje želenih 20 odstotkov ali zavrnitev ambicije in zadovoljstva s petnajstimi. Slednje je zagotovo šala. Toda v vsakem primeru bo strateška analiza organizacije zagotovo prisilila, da najdemo pravi način zapolniti obstoječo vrzel med želenimi in lastnimi zmožnostmi.

Klasični model

Eden izmed najučinkovitejših modelov strateške analize organizacije se je pojavil v daljšem letu 1926, ko so dinamiko stroškov že raziskali in se pojavila krivulja izkušenj. Pri tej metodi so definirane strategije in doseganje prednosti povezane z minimalnimi stroški. Kako so se stroški zmanjšali, če se je obseg proizvodnje povečal? To je bilo posledica številnih posebnih dejavnikov. Izvedena je bila globoka notranja strateška analiza vsake od njih. Najprej so se stroški zmanjšali zaradi širitve proizvodnje, kjer skoraj vedno obstajajo nove tehnologije, ki dajejo takšno prednost. Hkrati pa izbira najučinkovitejšega načina organizacije proizvodnje in usposabljanja osebja s prenosom takšnih izkušenj. Tako organizacija doseže ekonomijo obsega.

Krivulja izkušenj se uporablja predvsem na področju proizvodnje materiala. V skladu s tem je cilj strateške analize prepoznavanje glavne usmeritve strategije organizacije. Ponavadi gre za zajemanje največjega tržnega deleža, saj imajo le največji konkurenti priložnost doseči najnižje stroške in s tem največji dobiček. Toda zmanjšanje stroškov morda ni povezano izključno s povečanjem proizvodnje. Veliko bolj pomembno je imeti visokotehnološko opremo, ki je zasnovana za absolutno proizvodnjo v obsegu, vključno s precej majhnimi. Danes je na primer modularna oprema ali informatizacija prodrla dobesedno povsod, kar pa ne more zagotoviti visoke produktivnosti. Glavna stvar je imeti možnosti za manevriranje, za hitro prestrukturiranje, da bi rešili najrazličnejše in najbolj specifične naloge. Seveda ima ta model nekaj pomanjkljivosti. Najpomembnejši med njimi je tista, ki omogoča obračunavanje samo enega notranjega problema organizacije, strateška analiza zunanjega okolja pa se sploh ne izvaja (to pomeni, da se potrebe kupcev prezrejo, na primer).

Trg in življenjski cikel

Strateško načrtovanje in strateška analiza ne more storiti brez analize dinamike trga, za kar je treba uporabiti vse znane modele, ki ponavljajo življenjski cikel katerega koli izdelka po analogiji z življenjskim krogom biološkega bitja. Na trgu tudi izdelek prehaja skozi glavne faze, od katerih ima vsaka svojo prodajno raven in številne značilne trženjske značilnosti. Na primer se rodi nov izdelek za dojenčke in gre za življenje, to je na trg, kjer prvič ne pričakuje velikih dosežkov, to pomeni, da bo prodaja majhna, proizvajalci pa se bodo osredotočili le na rast.

Ta stopnja se lahko podaljša, če pa je otrok zdrav in kakovostna proizvodnja, bo hitro rasla in prodaja se bo povečala. Druga stopnja je stopnja rasti, ki zahteva drugačno strategijo. Naslednja je zrelost: strategija je osredotočena na stabilnost, saj je prodaja stabilna. In končno, starost. Trg je nasičen s tem izdelkom, upadajo, prodaja se zmanjšuje, zato se razvija strategija zmanjševanja. Namen tega modela je določiti pravo strategijo v podjetju, ki spremlja način proizvodnje na trgu po stopnjah. Spremembe takšnih življenjskih ciklov so ogromne, vse je odvisno od vrste izdelkov. Ampak nemogoče je sodobno strateško analizo močno vezati na model življenjskega cikla.

Izdelki in trg

Leta 1975 je ugledni ekonomist Steiner predlagal nov model, ki je nekakšna matrica s klasifikacijo trgov, pa tudi že obstoječimi, novimi, povezanimi z obstoječimi in povsem novimi. Ta matrika lahko kaže različne stopnje tveganja in stopnjo verjetnosti uspešne proizvodnje in dobička, ob upoštevanju različnih kombinacij trga in izdelkov. Ta model se še vedno uporablja za vodenje analize strateškega vodenja, da bi ugotovil verjetnost uspešnosti dejavnosti že na samem začetku, pri izbiri vrste posla, ne da bi pri tem izgubil možnost, da bi videli razmerje naložb za različne enote. Vse to pomeni, da lahko ustvarite nepogrešljiv portfelj vrednostnih papirjev organizacije.

Razvoj strateške analize poteka, ko se oblikujejo portfeljski modeli, saj je potem mogoče predvideti sedanjo in prihodnost začetnega posla, upoštevati privlačnost trga in zmožnost konkurenčnosti novih izdelkov. Prvi klasični model portfelja je izšel iz Boston Advisory Group (BCG). Z njeno pomočjo so bili ugotovljeni glavni položaji novega podjetja. Obstajajo štiri:

1. Visoko konkurenčna dejavnost, ustvarjena za hitro rastoči trg. Idealen položaj je "zvezda".

2. Podjetja so prav tako zelo konkurenčna, vendar ustvarjena za trge, ki so že zrele in nasičene, celo nagnjene k stagnaciji. To je odličen vir denarja za organizacijo, ki se imenuje - "cash krava", "denarna torba".

3. Poslovanje brez dobrih položajev v konkurenci, vendar z vidika trga. To še ni natančno opredeljena prihodnost z vprašanjem.

4. Poslovanje s šibkimi konkurenčnimi položaji na trgu, ki je v stagnaciji. So izpuščaji v poslovnem svetu.

Uporaba Bostonskega modela

Model BCG se uporablja za določanje medsebojno povezanih sklepov o poslovnih položajih, vsaki od njenih poslovnih enot znotraj organizacije in seveda strateških perspektiv. S pomočjo te matrike vodstvo organizacije oblikuje portfelj, saj obstajajo kombinacije vseh kapitalskih naložb v različnih sektorjih in poslovnih enotah. Kaj še vedno velja za ta model: matrika BKG ponuja različne strategije. S povečanjem tržnega deleža in poslovno rast, "vprašaj" je zlahka pretvori v "zvezdo", in na podlagi strategije "Milch krave", ki je - ohranjanje tržnega deleža, bo poslovni vzdrževanje in prihodki so pomembni za finančne inovacije in izzive s katerimi se sooča vsak narašča vrsta posla.

Tretja možnost je tako imenovana "pobiranje", ko podjetje prejme kratkoročni delež dobička v najvišjem znesku, tudi če zmanjša tržni delež. Ta strategija ni za močna podjetja. Tako stare "hrošči" in "vprašalnike" dela, ki niso postali vzkliki. Če so možnosti za vlaganje v težko poslovanje nizke in se položaji ne izboljšajo, obstaja strategija za ta primer. Posel je likvidiran, prejeta sredstva pa se uporabljajo v drugih panogah.

Prednosti in slabosti

Prednosti modela BCG, prvič, je, da ga je mogoče uporabiti za analizo medsebojnih razmerij med vsemi poslovnimi enotami, ki so del organizacije, ki si prizadevajo za dolgoročne cilje. Drugič, ta model lahko analizira različne stopnje razvoja poslovanja na splošno in vsako poslovno enoto. In najpomembnejša prednost: model je preprost in dostopen za razumevanje, vendar kljub temu ponuja odličen pristop k zbiranju poslovnega portfelja (to je vrednostnih papirjev organizacije).

Slabosti so dve točki. Prvo je, da s pomočjo tega modela poslovne priložnosti niso vedno natančno ovrednotene, niso izračunane vse možnosti. Lahko svetuje umik s trga, ko se vse notranje in zunanje spremembe niso končale, poslovni položaj pa bi se lahko še vedno izravnal in celo premaknil v uspešen. Na primer, kmet v sedemdesetih letih komajda na koncih, nato pa se je lotil modnih izdelkov za ekološke izdelke, njegova podjetja pa bi lahko postala "cash krava", vendar je bila pozno prodana, ker model BCG ni predvidel te možnosti. Druga pomanjkljivost je prekomerna koncentracija denarnih tokov (gotovina) in v resnici organizacijski trenutki skoraj vedno podpirajo naložbe, je ta način veliko bolj učinkovit. Cilj ultrazvočne rasti prav tako ni tako dober, saj ne vidi možnosti za uporabo novih in učinkovitejših načinov upravljanja za izboljšanje poslovanja.

Multifaktorska matrika

To je bolj zapletena različica modela portfelja, ki jo je razvil McKinsey Podjetje, znano mednarodno svetovalno podjetje, ki deluje tudi v Rusiji. To matrico je naročil General Electric Corporation. Poleg enostavnega modela portfelja ima večfaktorska matrika številne prednosti in manj pomembne slabosti.

Prvič, to upošteva največje število dejavnikov, tako zunanje kot notranje okolje organizacije. Ampak, z uporabo tega modela, prav tako ni mogoče popolnoma izolirati analize iz napačnih sklepov. Verjetno zato ni nobenih posebnih vedenjskih priporočil o dejavnosti na tem ali tem trgu. Možna je tudi subjektivna ali izkrivljena ocena položaja podjetja na trgu.

Namen strateške analize

Glavni cilj je ovrednotiti največji vpliv na sedanji in prihodnji položaj analizirane organizacije, prav tako je pomembno določiti poseben vpliv na strateško izbiro. Na podlagi organizacija opredelila ciljev so opredeljeni in glavnih nalog, s katerimi se sooča organizacija, ki bo pomagal uvesti kazalnike za strateško načrtovanje (in, ne glede na naravo teh kazalcev - finančni ali ne).

To pomeni, da bo prvi korak v strateški analizi opredelitev naslednjih komponent: glavni cilj, glavne naloge, pričakovanja in odnosi znotraj organizacije. Glede na cilj in glavne naloge je veliko lažje oblikovati strategije in vsa merila, po katerih jih bo treba oceniti. V cilj - celotno točko obstoja podjetja in naravo organizacije. Glavne naloge so srednjeročni in dolgoročni načrti, tako da je ta cilj mogoče doseči.

Zunanja situacija in notranje

To je drugi sestavni del strateške analize - značilnosti zunanjega okolja, v katerem organizacija obstaja, in vse elemente zunanjega okolja - gospodarske, družbene, tehnološke, politične - je treba raziskati. Ker je zunanje okolje nenehno mobilno in se mora znatno spremeniti, bodo morale organizacije rešiti najpomembnejše strateške probleme, ko se pojavijo. Obstaja mikro in makroregija, medsebojno so medsebojno povezana. Mikro okolju je bližnje okolje. Treba je analizirati konkurenčno strukturo te industrije, kjer je delovala ta organizacija, pa tudi razvojne parametre te industrije. Macroenvironment ponuja analize makroekonomskih, socialnih, pravnih, tehnoloških, mednarodnih dejavnikov, ki neposredno vplivajo na to organizacijo.

Tretji del strateške analize je notranja situacija v organizaciji. Tu se določi kakovost in popolnost virov, ki jih upravlja organizacija, pri čemer se upoštevajo ključne pomanjkljivosti in prednosti tega poslovanja. Notranja strateška analiza razkriva splošno sliko o omejitvah in vplivih, ki se prekrivajo s strateškimi odločitvami, opredeljujejo prednosti in pomanjkljivosti organizacije, določajo pričakovanja in priložnosti za vplivanje na načrtovanje dejavnosti.