Korporativna kultura organizacije kot orodje za povečanje motivacije zaposlenih

V vsaki družbi obstaja določen sistem odnosov, ki je v listini uradno določen, ima pa tudi neizrečena pravila, katerih kršitev vodi k negativnemu rezultatu. Celoten sklop odnosov med zaposlenimi, hierarhijo, normami vedenja in uveljavljenimi pravili imenujemo »korporativna kultura organizacije«. To je eno od orodij za vplivanje na osebje, krepitev kohezije ekipe, uvajanje enotnega koncepta vedenja in posledično možnost stabilne rasti dobička podjetja

Pravilno izbrana korporativna kultura organizacije je sposobna zagotoviti visoko pozicijo na katerem koli trgu, saj je močan spodbujevalni dejavnik za zaposlene, da izboljšajo kakovost svojega dela in izboljšajo njegove rezultate. Ta sistem ima dva vidika: uradni in neuradni. Uradni del predpisanih stvari, kot želeno oblačilni slog, hierarhičnimi skupinami, vedenja, dnevnih delovnih ur, kompleks kazenske ukrepe v primeru kršitev, kot tudi načine za bonuse v njeno skladnost in racionalno predloge za njegovo izboljšanje. Neuradna podjetja kultura organizacije ni dokumentiran, vendar ni manj pomemben. Dejansko so to neizgovorjena pravila obnašanja v ekipi, spoštovanje določenih tradicij.

Zahodna korporacijska kultura organizacije temelji na konceptu "ekipe", to pomeni, da se morajo zaposleni združiti, da bi dosegli določen cilj. Prednost takšnih odnosov je občutek zaupanja drug drugemu, občutek samopostrežnosti. Istočasno se vsak delavec poskuša izogniti splošnemu ozadju za uresničitev njegovih poklicnih ambicij. Tako je dosežena zdravo tekmovanje, vendar je osebje združeno z eno samo nalogo. Menijo, da takšna korporativna kultura in podjetniška etika so najbolj produktivni za povečanje dobičkonosnosti podjetja.

Na Japonskem je običajno delovne interese določiti nad osebnimi interesi. To ni uradna korporativna kultura, ki je zelo močna tukaj, ker nikjer ni napisano, da mora zaposleni delati več kot le določen. Pravzaprav bo povprečni Japonec pripravljen delati v korist svoje družbe, ne glede na to, koliko časa in truda potrebuje. Šef se ne šteje le za prevladujočo osebo v podjetju, temveč je primerljiv tudi s starejšim sorodnikom, ki mora poslušati brez rezerve in spoštljivo obravnavati. Takšen vrednostni sistem je vodilo k temu, da Japonci najpogosteje preživijo celo življenje v istem podjetju, kjer obstaja jasna hierarhija, ki je zelo težko prekiniti.

Treba je omeniti, da je korporacijska kultura v Rusiji na stopnji oblikovanja. Trenutno voditelji še vedno prihajajo do zaključka, da so sposobni graditi odnose s podrejenimi, lahko postanejo zaveza za povečanje dobičkonosnosti organizacije. V ruskih organizacijah je običajno kriviti vodstvo za vse težave in šefi, po drugi strani, najpogosteje uporabljajo kaznovalne ukrepe za urejanje odnosov s podrejenimi. To vodi v večno nezadovoljstvo delavcev z njihovimi upravljavskimi strukturami, kar je izjemno neučinkovito za povečanje njihove motivacije. Z namenom, da rallying lahko organi privabijo strokovnjake, ki organizirajo dejavnosti za izboljšanje duha podjetja. Ta postopek se imenuje tim building, njegovi organizatorji pa so tim-graditelji. Pogosto so povabljeni ljudje, vendar so nekatere velike ruske korporacije cenile svoje storitve in organizirale stalna delovna mesta za njih. Podjetja, ki so dosegla velik uspeh, že dolgo priznavajo dejstvo, da to dolgujeta svojim podrejenim.